Wie definiert man den Umfang eines Projekts und vermeidet Scope Creep? | #36 Einstieg in das Projektmanagement

Bevor der Projektlebenszyklus überhaupt beginnt, denkt der Projektmanager über den Umfang des Projekts nach. Er analysiert die Anforderungen und Erwartungen der Kunden, stellt sie den verfügbaren Ressourcen gegenüber und konfrontiert sie mit zeitlichen Einschränkungen. Dadurch kann er den Umfang des Projekts gut definieren. Allerdings ist selbst eine vorbildliche Ausführung dieser Aufgabe keine Garantie dafür, dass der Umfang des Projekts während der Umsetzung übermäßig wächst. Wie kann man also den Projektumfang gut definieren und Scope Creep vermeiden?

Wie definiert man den Umfang eines Projekts und vermeidet Scope Creep? – Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung
2. Definition des Projektumfangs
3. Anforderungen verstehen
4. Work Breakdown Structure (WBS)
5. Prioritäten für risikobehaftete Aufgaben
6. Der letzte verantwortliche Moment (LRM)
7. Wie vermeidet man Scope Creep?
8. Zusammenfassung

Einführung

Laut PMBOK ist der Projektumfang „die Arbeit, die erledigt werden muss, um ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis mit den festgelegten Merkmalen und Funktionen zu liefern.“ Damit das Projektergebnis den Erwartungen der Stakeholder entspricht und das Projekt selbst erfolgreich ist, muss der Umfang so präzise wie möglich definiert werden.

Definition des Projektumfangs

Der Projektmanager sollte zu Beginn überprüfen, ob das geplante Projekt die folgenden Bereiche klar definiert hat:

• geschäftliche und technische Anforderungen der Stakeholder,
• Arbeitsverteilung,
• Prioritäten für die Aufgaben mit dem höchsten Risiko, d.h. diejenigen, die am innovativsten sind oder zum ersten Mal durchgeführt werden,
• vereinbart mit den Stakeholdern einen Ansatz für den “letzten verantwortlichen Moment” (LRM, Last Responsible Moment).

Schauen wir uns an, welche Fragen ein Projektmanager bei der Definition jedes dieser Bereiche beantworten sollte.

Anforderungen verstehen

Der Projektmanager sollte die folgenden Fragen beantworten, indem er für einen Moment die Rolle eines Stakeholders einnimmt:

1. Was sind die finanziellen und nicht-finanziellen Vorteile dieses Projekts? – Finanzielle Vorteile können sich auf den Verkauf des im Projekt erstellten Produkts oder der Dienstleistung beziehen. Der Vorteil kann jedoch auch die Verbesserung des Unternehmensimages, die Effektivität des Onboardings oder die Implementierung neuer Software zur Erleichterung des Projektmanagements, wie Firmbee, sein.
2. Wer wird von der Umsetzung des Projekts betroffen sein? – Die Projektumsetzung bringt Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation mit sich. Daher ist es sinnvoll, spezifischere Fragen zu stellen:

a. Erfordert die Umsetzung der Projektaufgaben eine Reorganisation innerhalb des Unternehmens, eine Änderung der Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, die Einstellung neuer Personen oder die Zusammenarbeit mit Freiberuflern?

b. Werden die Ergebnisse des Projekts im öffentlichen Raum sichtbar sein und Auswirkungen auf die lokale Gemeinschaft haben?

c. Wer wird von der Umsetzung profitieren?

3. Welche Bedürfnisse sollten die Projektergebnisse erfüllen?
4. Welche technischen Spezifikationen sollten die Projektergebnisse haben?

Work Breakdown Structure (WBS)

Die Erstellung einer Struktur für die Arbeitsverteilung in einem Projekt beinhaltet die Beantwortung hierarchisch angeordneter Fragen:

1. Was ist der Hauptzweck der Umsetzung des Projekts?
2. Was sind die spezifischen Ziele?
3. In welche Aufgaben werden die spezifischen Ziele unterteilt?
4. Wann sollten die Ziele und Vorgaben erreicht werden?
5. Welche Spezialisten werden mit jeder von ihnen betraut?

Nur das Hauptziel sollte völlig unverändert bleiben. Die Antworten auf die Fragen 2 bis 5 werden hingegen im Verlauf des Projekts detailliert und präzisiert.

Prioritäten für risikobehaftete Aufgaben

Die wichtigsten Fragen zu risikobehafteten Aufgaben beziehen sich auf deren genaue Identifizierung und darauf, wie Risikobereiche den Umfang des Projekts beeinflussen können.

1. Welche Aufgaben haben das höchste Risiko des Scheiterns?
2. Von welchen Faktoren hängt der Erfolg jeder dieser Aufgaben ab? Es könnte die Verfügbarkeit von Materialien, Spezialisten oder im Falle von F&E-Projekten die schwer vorhersehbaren Ergebnisse von Forschungen und Experimenten sein, wie z.B. die Kurve zur Verbesserung der Genauigkeit eines Modells der künstlichen Intelligenz während des maschinellen Lernens.
3. Welche Auswirkungen wird das Scheitern dieser Aufgabe auf den Rest des Projekts haben?
4. Wie wird sich die verlängerte Ausführung dieser Aufgabe auf die Fähigkeit auswirken, das Projektziel zu erreichen?
5. Um wie viel können wir den Umfang des Projekts erhöhen, um diese Aufgabe zu erfüllen?

Der letzte verantwortliche Moment (LRM)

Die Priorisierung von Aufgaben steht in engem Zusammenhang mit dem Prinzip des letzten verantwortlichen Moments (LRM), auch bekannt als das Prinzip des am wenigsten günstigen Moments.

Es handelt sich um eine Risikominderungsstrategie, bei der Aufgaben so lange aufgeschoben werden, bis es riskanter ist, sie weiter aufzuschieben, als sie sofort zu erledigen. Dies vermeidet den Aufwand, wenn sich herausstellt, dass eine Aufgabe unnötig ist oder Änderungen an den Projektzielen oder -anforderungen vorgenommen werden.

Dieses Prinzip, das aus der Lean-Methodik abgeleitet ist, wird auch auf Entscheidungen angewendet, die für das Projekt entscheidend und schwer zu ändern sind, wie:

• Kauf von spezialisierten Geräten, die für weitere Phasen der Projektumsetzung benötigt werden,
• Gestaltung der Struktur der Ziele, die durch die durchzuführenden Aufgaben erfüllt werden sollen.

Die Fragen, die sich ein Manager, der nach dem LRM-Prinzip arbeitet, stellen sollte, können wie folgt formuliert werden:

• Ist es notwendig, bereits mit der Aufgabe zu beginnen?
• Was passiert, wenn ich die Aufgabe aufschiebe?
• Was werden die Folgen sein, wenn ich eine Entscheidung zu spät treffe?
• Was könnten die Folgen sein, wenn ich eine Entscheidung zu früh treffe? Zum Beispiel, später zu entdecken, dass sie unnötig ist oder dass sich die Anforderungen geändert haben, die Lösung nicht verwendet wird oder der Geschäftswert obsolet geworden ist.

Wie vermeidet man Scope Creep?

Selbst die besten geplanten Projekte neigen dazu, während ihrer Umsetzung zu wachsen (Scope Creep), z.B. ein Produkt, das ursprünglich zwei Funktionen haben sollte, hat jetzt plötzlich sechs. Um dies zu vermeiden, sollte der Projektmanager einen sicheren Scope Creep mit den Stakeholdern festlegen. Die Grundlage zur Minimierung des Scope Creeps im Projekt ist – neben der Definition des Umfangs der Aufgaben und der geschäftlichen Erwartungen – die kontinuierliche Kommunikation mit dem Team und den Stakeholdern. Die wichtigsten Abwehrmaßnahmen gegen Scope Creep sind jedoch:

• Ein gut vorbereiteter Zeitplan,
• Effiziente Nutzung von Software zur Aufgabenplanung und Kommunikation mit dem Team,
• Information aller Beteiligten über wichtige Änderungen im Projekt.

Es ist auch wichtig zu beachten, dass die Vermeidung von Scope Creep ein fortlaufender Prozess ist. Daher bedarf der Umfang des Projekts regelmäßiger Überwachung und Kontrolle, und der Projektmanager sollte bereit sein, schnell zu reagieren und Entscheidungen zu treffen, wenn Situationen auftreten, die zu Scope Creep führen könnten.

Zusammenfassung

Der Projektumfang ist ein Schlüsselelement eines gut geplanten Projekts, da er klar definiert, was umgesetzt werden soll und was nicht im Projekt enthalten ist.

Die Aufgabe des Projektmanagers besteht daher darin, den Umfang des Projekts zu definieren, bevor die Arbeiten beginnen, indem er:

• Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden analysiert,
• Sie mit den verfügbaren Ressourcen vergleicht, und
• Sie mit zeitlichen Einschränkungen konfrontiert.

Allerdings kann selbst ein gut definierter Projektumfang während der Umsetzung ändern. Um die Ausbreitung des Projektumfangs, bekannt als Scope Creep, zu vermeiden, halten Sie sich an eine Work Breakdown Structure, priorisieren Sie risikobehaftete Aufgaben sorgfältig und verwenden Sie einen Ansatz des “letzten verantwortlichen Moments”.

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