Was ist die Kontingenztheorie der Führung?

Es ist jedoch klug, diese Annahmen zu erkennen und das Beste daraus zu ziehen. Viele Führungstheorien sind auf diese Weise entstanden, und eine davon ist die sogenannte Kontingenztheorie der Führung. Heute werden wir uns auf diese Theorie konzentrieren, indem wir sie definieren, zeigen, wie man sie in die Praxis umsetzt, und ihre Vor- und Nachteile aufzeigen.

Was ist die Kontingenztheorie der Führung?

Die Kontingenztheorie der Führung wurde in den 1960er Jahren vom österreichischen Psychologen Fred Fiedler entwickelt. Dieser Professor, der die Persönlichkeiten von Führungskräften (insbesondere militärischen Führungskräften) studierte, kam zu dem Schluss, dass jeder Führer einen einzigartigen Führungsstil hat, der von individuellen Lebenserfahrungen abhängt, was äußerst schwierig zu ändern oder zu beeinflussen ist.

Fiedler erkannte jedoch, dass die natürliche Art und Weise, die Rolle eines Führers zu spielen, nicht immer zur Situation passt. Daher erkannte er, dass es keinen universellen Führungsstil gibt, der in jedem Fall funktioniert, und dass eine Person in einer solchen Rolle in einer Organisation genau wissen sollte, welcher Stil es ist und entscheiden sollte, ob er für die Situation angemessen (“vorteilhaft”) ist.

Wie wendet man die Kontingenztheorie der Führung an?

Das von Fiedler entwickelte Modell erfordert den Vergleich von zwei Elementen – dem eigenen Führungsstil mit der jeweiligen Situation. Im Folgenden erklären wir, wie man dies tut.

1. Natürlicher Führungsstil – 1 Schlüsselaspekt

Fiedler hat eine spezielle Skala entwickelt, um Führungskräften zu helfen, zu untersuchen, welcher Führungsstil sie charakterisiert. Ihre Anwendung beinhaltet die Bewertung des Mitarbeiters, mit dem man am wenigsten gerne arbeitet (indem man auf einer Skala von 1 bis 8 angibt, wie sehr die angegebenen Eigenschaften – wie freundlich, kalt, langweilig, unaufrichtig, unter anderem – ihn beschreiben).

Der Forscher stellte fest, dass, wenn ein Führer den am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter basierend auf den angegebenen Kriterien positiv bewertet, das Urteil die Beziehungen betrifft (Unterstützung bieten, gut im Konfliktmanagement, Empathie zeigen usw.). Wenn der Führer hingegen den am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter negativ bewertet, basiert das Urteil auf der Leistung (Fokus auf den zugewiesenen Aufgaben, die effizienter und effektiver durchgeführt werden sollten, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen). So kam Fiedler zu dem Schluss, dass ein Führer entweder beziehungsorientiert oder aufgabenorientiert sein kann.

2. Begünstigung der Situation – 2 Schlüsselaspekte

Nachdem man bestimmt hat, welchen Stil man hat, ist es notwendig, die Situation zu bewerten. Fiedler wies darauf hin, dass drei Schlüsselfaktoren die Effektivität des Managements in Bezug auf eine bestimmte Situation beeinflussen (die beeinflussen, ob die Situation für einen bestimmten Stil günstig ist):

• Führer-Mitarbeiter-Beziehungen – je besser sie sind, desto mehr Einfluss hat der Führer auf sein Team,
• Die Struktur der Aufgabe – wie gut die einzelnen Teammitglieder die Ziele und Anforderungen verstehen,
• Positionale Macht – bezeichnet den Einfluss, den der Führer durch eine formale Position in der Hierarchie oder durch zugewiesene Autorität auf seine Kollegen ausübt.

Vergleich des Stils mit der Situation – um eine Entscheidung zu treffen

Indem man weiß, welchen natürlichen Führungsstil man hat und wie die Situation ist, sollte man überlegen, ob man in diesem speziellen Fall ein “guter Führer” sein wird. Fiedler wies darauf hin, dass der “aufgabenorientierte” Stil in extremen Situationen – das heißt, hochgradig günstigen und hochgradig ungünstigen – perfekt funktioniert, während der “beziehungsorientierte” Stil in allen Fällen passt, die günstiger oder durchschnittlich sind.

Das Fazit ist jedoch, dass laut der Kontingenztheorie der Führung, wenn Ihr Stil als Führer nicht für eine gegebene Situation geeignet ist, Sie die Leitung eines bestimmten Projekts oder Teams an jemanden mit anderen Eigenschaften übergeben sollten.

Kontingenz versus situativ – Wo liegt der Unterschied?

Die Kontingenztheorie der Führung wird sehr oft mit der situativen Theorie verwechselt – aber es ist wichtig, den Unterschied zwischen beiden zu betonen. Beide Stile betonen die Bedeutung der Situation für das Management von Individuen oder dem gesamten Team.

Dennoch geht die situative Führungstheorie davon aus, dass der Führer seinen Stil an die Situation und die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen sollte, wobei variable Faktoren wie die Erfahrung und das Fähigkeitsniveau der Mitarbeiter, die Komplexität der Aufgabe oder die Unterstützung des Teams berücksichtigt werden. Die Kontingenztheorie der Führung hingegen geht davon aus, dass die Effektivität eines Führers davon abhängt, wie gut sein oder ihr Stil zur jeweiligen Situation passt.

Kontingenztheorie der Führung – Zusammenfassung

Die Anwendung von Fiedlers Kontingenztheorie der Führung erfordert die Bestimmung des eigenen Stils und die Bewertung der Begünstigung von Situationen, gefolgt von einem Vergleich dieser miteinander und der Entscheidung, ob man Führer sein oder diese Rolle an jemanden mit einem anderen Stil delegieren sollte. Wir sollten beachten, dass dieser Ansatz die Manager stark dazu ermutigt, Selbstbewusstsein zu praktizieren, was entscheidend ist, wenn es darum geht, wichtige Entscheidungen zu treffen, die die gesamte Organisation oder das Team betreffen.

Es hat auch den Vorteil, die Situation zu berücksichtigen, was es von vielen Annahmen unterscheidet, die sich ausschließlich auf den Führer konzentrieren. Andererseits setzt es eine Starrheit (die Unveränderlichkeit einer Person) voraus, beruht auf Selbstbewertung und kann Menschen entmutigen, die ihre Rolle angemessen ausführen (weil sie das Gefühl haben, nicht für die Situation geeignet zu sein). Alles in allem ist die Kontingenztheorie der Führung eine Managementlektion für alle Führer, dennoch sollten sie sie nicht als idealen Weg des Handelns betrachten.

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