Was kommt nach Agile? Methoden im Projektmanagement | #49 Einstieg ins Projektmanagement

Agile Projektmanagementmethoden sind in vielen Organisationen noch eine Neuheit, obwohl “Das Agile Manifest” im Februar 2001 veröffentlicht wurde und die erste Version des “Leitfadens zu Scrum” 2010 erschien! Seitdem sind viele neue Ansätze aufgetaucht. Und während keiner von ihnen so populär ist wie die sich ständig verbessernden agilen Methoden, werfen wir einen Blick auf einige interessante Ansätze, die an Popularität und Anerkennung gewonnen haben.

Methoden im Projektmanagement – Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung
2. Management 3.0
3. Selbstmanagement
4. Unternehmensrebellen
5. Das Spotify-Modell
6. Zusammenfassung

Einführung

Es erfordert volle Konzentration und Flexibilität, damit ein Projektmanager Projekte entwerfen, umsetzen und dann überwachen kann, insbesondere im Falle einer hybriden oder remote Umgebung. Das ständige Auftauchen neuer Software mit ihren Updates sowie die dynamische Geschäftssituation ist eine Sache. Eine andere ist das Management des Teams bei der Projektumsetzung. Das liegt daran, dass Jahr für Jahr die Erwartungen an das Engagement des Teams nicht nur im Prozess der Etablierung von Lösungen oder Kooperationsprinzipien, sondern auch in der Förderung einer Unternehmenskultur und der Stärkung eines Sinns für Zweck und Mission wachsen. Welche neuen Managementmethoden versuchen, diese Erwartungen zu erfüllen? Heute werden wir versuchen, darauf zu antworten.

Management 3.0

Die erste Methode auf unserer Liste ist Management 3.0. Es ist eine Art des Projektmanagements, die von dem niederländischen Trainer, Berater und Autor Jurgen Appelo entwickelt wurde, der es in seinem Buch “Management 3.0: Agile Entwickler führen, agile Führungskräfte entwickeln” definiert hat.

Die Management 3.0-Methode, wie agile Methoden oder Scrum, konzentriert sich darauf, Teams durch besseres Management effektiver zu machen. Statt einen organisatorischen Rahmen bereitzustellen, konzentriert sie sich jedoch darauf, eine wertebasierte Arbeitskultur zu fördern, das heißt, eine, in der das Team weitgehend Mitspracherecht bei seiner Arbeit hat.

Die Kernbereiche von Management 3.0 decken Werte und Empfehlungen für:

• Teams – sollten autonom, motiviert und flexibel sein,
• Systeme – sollten es den Mitarbeitern ermöglichen, auf jeder Ebene der Organisation Entscheidungen zu treffen, unter anderem bezüglich der Festlegung gemeinsamer Ziele, der Aufteilung von Verantwortlichkeiten und offener und transparenter Kommunikation,
• Prozesse – sollten Lean und Agile Errungenschaften nutzen, um schnell und flexibel auf auftretende Veränderungen zu reagieren.

Das Kernprinzip von Management 3.0 besteht darin, die richtigen Bedingungen für die kontinuierliche Teamentwicklung zu schaffen, die die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter beeinflusst, begleitet von der Entwicklung ihrer Kompetenzen. Infolgedessen kann das Team das Projektziel reibungslos umsetzen.

Dieser Managementansatz bezieht Projektmanager sowie Mitarbeiter ein, die die Zusammenarbeit ihres Teams verbessern und das Selbstmanagement stärken möchten. Er eignet sich besonders für Teams, die Softwareprojekte umsetzen, wird aber auch gut mit interdisziplinären Teams funktionieren, die aus Experten mit unterschiedlichen Spezialisierungen bestehen.

Die Vorteile der Management 3.0-Methode umfassen:

• Steigerung des Engagements der Mitarbeiter,
• Verbesserung ihrer Motivation, selbst Lösungen zu suchen,
• Förderung der Zufriedenheit, sowie
• Steigerung der Effizienz des Teams.

Dennoch weisen die Kritiker von 3.0 auf das Fehlen spezifischer Werkzeuge und übermäßige Verallgemeinerungen hin.

Selbstmanagement

Selbstmanagement ist ein Konzept, das von dem belgischen Autor Fredric Laloux entwickelt wurde, der es in seinem Buch (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness”) veröffentlicht hat, das 2014 erschien.

Nach der Befragung von mehr als 50 Organisationen mit jeweils über 100 Mitarbeitern argumentierte Laloux, dass traditionelle Managementstrukturen und -praktiken, die auf Hierarchie, Kontrolle und Bürokratie basieren, nicht mehr existieren. Daher ist ein neues Paradigma erforderlich.

Das Buch identifiziert fünf Hauptphasen in der Entwicklung des organisatorischen Managements:

• Rote Organisation – konzentriert sich auf unmittelbare Ziele, ist jedoch ungeeignet, komplexe Aufgaben zu erfüllen, in der “der Chef überwältigende Macht demonstrieren und andere seinem Willen unterwerfen muss, um in seiner Position zu bleiben. In dem Moment, in dem seine Macht in Frage gestellt wird, wird sofort jemand versuchen, ihn zu stürzen,” (“der Chef [einer Roten Organisation] muss überwältigende Macht demonstrieren und andere seinem Willen unterwerfen, um in seiner Position zu bleiben. In dem Moment, in dem seine Macht in Frage gestellt wird, wird jemand versuchen, ihn zu stürzen”, S. 18)
• Amber-Organisation – wie eine Armee, die auf einer starren Hierarchie basiert, aber in der Lage ist, “für die mittlere und langfristige Planung zu sorgen und stabile, skalierbare Organisationsstrukturen zu schaffen,” S. 21),
• Orange-Organisation – eine Maschine, die in kleinere, kollaborative Teams unterteilt ist, in der “Änderungen geplant und entsprechend kartiert werden müssen und dann sorgfältig wie geplant umgesetzt werden. Wenn eine Funktion der Maschine nicht wie erwartet funktioniert, ist manchmal ein ‘sanfter’ Eingriff erforderlich – ein gelegentliches Team-Building – wie das Einspritzen von Öl oder Fett in die Zahnräder,” S. 29),
• Grüne Organisation – ähnelt den meisten modernen, gut geführten Organisationen, die (“sich auf Kultur und Empowerment konzentrieren, um außergewöhnliche Mitarbeitermotivation zu erreichen,” S. 36),
• Türkis Organisation – ein Modell, von dem Laloux glaubt, dass es jetzt in einigen Unternehmen entsteht. Türkise Organisationen funktionieren eher wie lebende Organismen als wie Maschinen, mit dezentraler Entscheidungsfindung, einem Fokus auf persönliche Entwicklung und einem starken Sinn für Zweck. Anstatt sich auf Hierarchie zu verlassen, verteilen diese Körperschaften Autorität und Verantwortung auf alle Ebenen der Organisation und schaffen eine egalitäre und inklusive Arbeitsplatzkultur.

Um die Prinzipien und Praktiken dieser neuen Art der Organisation zu veranschaulichen, verweist Laloux auf mehrere reale Beispiele von Türkisen Organisationen, wie Buurtzorg, einem niederländischen Gesundheitsdienstleister, und FAVI, einem französischen Autozulieferer. Er gibt auch praktische Ratschläge für Führungskräfte, die Projekte im Modell der Türkisen Organisation managen möchten.

Unternehmensrebellen

Unternehmensrebellen sind eine Bewegung, die aus einer Welle der Unzufriedenheit mit klassischen Managementmodellen entstanden ist, die Bürokratie und Hierarchie begünstigen. Vertreter des Modells arbeiten für die Entwicklung der Organisation, die sie vertreten, aber ihre Arbeitsmethoden und Ansätze weichen normalerweise von der Norm ab – sie scheuen sich nicht, etablierte Praktiken in Frage zu stellen und spezielle Gruppen zu bilden, um sich mit innovativen Projekten oder technologischen Herausforderungen zu beschäftigen.

Die Urheber der Bewegung sind Joost Minnaar und Pim de Morree, die sich in einem Unternehmen getroffen haben. Sie bemerkten, dass traditionelle Managementmodelle das Wachstum des Unternehmens und die Kreativität der Mitarbeiter erstickten, also beschlossen sie, darüber zu sprechen, anstatt zu schreiben. 2016 gründeten sie den Blog “Corporate Rebels”, den sie einrichteten, um alternative Managementwege aufzuzeigen und Veränderungen am traditionellen Modell vorzunehmen.

Ihre Gedanken und Annahmen sind im Buch “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) aus dem Jahr 2020 beschrieben. Sie basieren auf den Prinzipien:

• Flexibilität,
• Freiheiten, und
• Gleichheit.

Aus ihrer Sicht ist das Hauptziel des Managements, ein Umfeld zu schaffen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, Aufgaben nach ihren eigenen Bedingungen zu erledigen, ohne ständige Aufsicht und Kontrolle durch Vorgesetzte. In einem solchen Modell hat jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Unternehmensentscheidungen, und Hierarchie wird durch ein Netzwerk horizontaler Beziehungen und Zusammenarbeit ersetzt.

Die Methoden der Unternehmensrebellen lassen sich von anderen Managementmethoden, einschließlich Agile, inspirieren. Unter anderem empfehlen sie, regelmäßige Retrospektiven abzuhalten, bei denen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre Gedanken und Kommentare zur Arbeit und zum Funktionieren des Unternehmens zu teilen. Es wird auch betont, die freie Entwicklung in die Unternehmenskultur einzuführen, d.h. Experimentieren und Fehler zuzulassen und die Einstellung zu übernehmen, dass nichts dauerhaft ist und man sich daher ständig weiterentwickeln und verändern sollte.

Die Methoden der Unternehmensrebellen richten sich hauptsächlich an diejenigen, die die Arbeitsweise ihres Unternehmens ändern möchten, d.h. an Unternehmer, die ihr Geschäft flexibel und offen für Veränderungen entwickeln möchten. Sie richten sich auch an Mitarbeiter, die ein Umfeld mitgestalten möchten, in dem sie als gleichwertige Partner behandelt werden.

Einer der größten Herausforderungen, vor denen die Methoden der Unternehmensrebellen stehen, ist die praktische Schwierigkeit, ohne Hierarchie zu managen. Es erfordert ein hohes Maß an Engagement von jedem Mitarbeiter, die Bereitschaft zur aktiven Teilnahme und die Übernahme von viel mehr Verantwortung. Darüber hinaus erfordert ein solches Arbeitsmodell ein großes Maß an Vertrauen in die Mitarbeiter, was schwierig zu erreichen sein kann.

Das Spotify-Modell

Das Spotify-Modell ist eine Möglichkeit, Agile zu skalieren, deren Prinzipien von Henrik Kniberg und Anders Ivarsson 2012 als “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” veröffentlicht wurden. Es war keine Erklärung der Methode oder ein fertiges Framework, sondern vielmehr eine Beschreibung der Art und Weise, wie Spotify zu dieser Zeit arbeitete. Und da es glänzend florierte, versuchten viele andere Unternehmen, dieses Modell bei sich zu implementieren.

Es basiert auf der Aufteilung des Unternehmens in vier nicht-hierarchische Wege, die genannt werden:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), und
• Guilds (Gilden).

Ein Squad ist die grundlegende Einheit der Produktentwicklung im Modell von Spotify. Es besteht aus 6 bis 12 Personen. Jeder Squad hat eine spezifische Aufgabe und kann seine Arbeitsmethoden wählen, genau wie in einem Mini-Startup. Es hat einen bestimmten Zweck, kann aber jede Managementmethode wählen – zum Beispiel Kanban, Scrum oder Lean. Diese Einheit ist mit der Produktentwicklung beschäftigt, und ihre Arbeitsmethoden oder die Aufteilung der Verantwortlichkeiten werden nicht von außen kontrolliert oder auferlegt.

Mehrere Tribes arbeiten an einem bestimmten Projekt oder einem Produktmerkmal aus einem Tribe zusammen. Jeder Tribe kann aus einhundert Personen bestehen, einschließlich eines Tribe-Leiters. Der Leiter ist dafür verantwortlich, Hindernisse im Produktentwicklungsprozess zu beseitigen und Lösungen für die einzelnen Tribes vorzuschlagen. Die vom Leiter angebotenen Optionen werden jedoch als Vorschläge betrachtet, da der Tribe seinen Empfehlungen nicht folgen muss.

Eine Section umfasst Experten, die im selben Bereich arbeiten, wie z.B. Backend-Entwickler oder UX-Designer. Sie arbeiten zusammen und treffen sich, um Erfahrungen auszutauschen und ähnliche Probleme zu beseitigen. Der Wissensaustausch verbessert die Kommunikation zwischen den Cross-Fellows und schafft ein Umfeld, das Innovation fördert.

Im Gegensatz zu Sections sind Guilds Gruppen, die aus Personen mit ähnlichen Interessen und nicht aus Spezialgebieten bestehen. Zum Beispiel kann jeder beitreten und sehen, wie die Testphase einer Lösung aussieht, auch wenn er oder sie keine vorherige Erfahrung in diesem Bereich hat.

Das Spotify-Modell hat sich hauptsächlich aus zwei Gründen nicht verbreitet: Es fehlt an Aufsicht und Möglichkeiten, Stakeholder in Projekte einzubeziehen. Und in der Folge gelingt es ihm normalerweise nicht, qualitativ hochwertige Projekte rechtzeitig zu liefern.

Zusammenfassung

Management 3.0 basiert auf dem Aufbau einer wertebasierten Arbeitskultur, der Steigerung des Engagements der Mitarbeiter und der Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter. Selbstmanagement bedeutet, Verantwortung an die Mitarbeiter zu delegieren, und Unternehmensrebellen fördern unkonventionelles Denken. Das Modell von Spotify hingegen zielt darauf ab, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die aus kleineren, selbstverwalteten Teams besteht, die auf unterschiedliche Weise verbunden sind.

All diese Arten des Projekt- und Organisationsmanagements profitieren vom Erbe von Agile, stellen viele Fragen und bringen neue Werte in das Denken über die Organisation der täglichen Arbeit ein. Aber welche von ihnen wird in Zukunft funktionieren oder die Grundlage für verfeinerte Lösungen bilden? Die Zeit wird es zeigen.

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